从图片看，这款新车并未配备运动版车型的外观套件和轮圈，只有车尾的单边双出排气管显示了这款车的与众不同。内饰方面，我们看到新车配备有自动空调和多功能方向盘以及定速巡航系统。

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动力方面，从发动机舱布局来看，该车配备的是EA211系列的1.4TSI发动机。这台发动机最大功率131马力，变速箱则匹配7速DSG双离合变速箱。

外观方面，假想图中的大众全新Tiguan明显借鉴了Cross Coupe概念车的设计语言，整车前脸采用贯穿式设计。尾部方面，新车尾灯造型也或将有所改动。

 据之前消息，大众新一代Tiguan将基于MQB平台打造，其整备质量相比现款车型有望进一步降低。动力方面，新车或将有1.2TSI、1.4TSI、2.0TSI汽油发动机和1.6TDI、2.0TDI柴油发动机可选。此外值得一提的是，该车有望配备大众计划研发的10速DSG变速箱。

   结合此前燃料公告和车身设计细节来看，我们预计该车配备的是AMT变速箱，与1.4L发动机相搭配。

“重组后，困于地方政府、国企管理体制、员工诉求等利益纠葛，中国长安与昌河、哈飞之间的联系仍是以资本为纽带，品牌相互之间缺乏互动与支持，整合提升收效甚微，以至昌河独立加入北汽集团，哈飞则陷入“企业经营困难，亏损日益严重、大幅裁员1200人”的困境。
   几年前，青年作家韩寒写过一部《长安乱》，情节老套到几乎没什么可圈点之处，不过是屌丝少年得奇遇，红颜相携闯江湖，问鼎武林，卸甲归田；值得玩味的是这本书的名字，“长安”与“乱”——截然相反的走向，就如同人们苦苦追寻的生活和既定的命运一样，长安，难安。
   而结合最近的哈飞裁员、去年的昌河独立，人们会发现这四个字放在中国排名第四的汽车集团——中国长安汽车集团股份有限公司（以下简称中国长安）上，也不为过。
   中国长安是2009年中国航空工业集团公司旗下的中航汽车，与中国兵器装备集团公司旗下的中国长安汽车集团（以下简称长安）合并，新成立的汽车集团。根据当时的协议，中航汽车旗下的昌河汽车、昌河铃木、哈飞汽车、东安动力、东安三菱5家企业并入中国长安汽车集团，以170亿元作价23%股份。这一重组在当时创下两项纪录：首例央企汽车资产重组、国内最大的汽车业重组案。
当时，中国长安的掌门人徐留平对这一重组充满信心，他说，两个企业都有很强的军工背景，这确保它们再重组后在企业文化方面更容易融合成一家。为此，他给重组后的中国长安定下的目标是：2012年达成300万辆产能、2020年实现500万辆产能。
   然而，从这四五年的发展来看，时任中航集团公司副总经理李方勇的话更有预见性：“进一家门容易，变成真正的一家人确实需要一个磨合的过程。过去双方是独立运行体系，合并之后战略如何明晰、如何能拧成一股绳，将决定重组的最终成败。”
　

【简评】过去双方是独立运行体系，合并之后战略如何明晰、如何能拧成一股绳，将决定重组的最终成败。
　

前不久，斯巴鲁中国董事、副总经理李金勇借斯巴鲁进入中国市场十周年庆典之际对外宣布了斯巴鲁未来的发展规划。
   2004年，庞大汽贸集团将斯巴鲁汽车以“性能车”的定位引进中国汽车市场。凭借其独有的左右对称、全时四轮驱动系统，结合水平对置发动机这一技术，斯巴鲁旗下力狮、傲虎、森林人等车型在中国赢得了不少“铁杆粉丝”。对于斯巴鲁汽车来说，刚刚过去的2013年是它进入中国市场以来最关键的一年。这一年斯巴鲁在中国市场销售6万辆，并在同年10月与庞大汽贸集团成立了合资销售公司。目前，中国市场是斯巴鲁仅次于日本、美国的第三大市场。
   李金勇表示：“这十年所取得的成就不仅值得骄傲，也为斯巴鲁在中国的进一步发展奠定了坚实基础。从今年开始，斯巴鲁在中国将进入全新的发展阶段，我们将在品牌形象、产品供应策略、强化销售体系、公益投入等方面做出全新规划。”
   李金勇在接受中国经济时报记者专访时表示，在销售上，斯巴鲁有三个“短期规划”：在2014年实现7万辆的销量，在2015年达到8万辆，到2016年突破10万辆。斯巴鲁将会引入国际管理经验和先进经营模式，进一步强化和完善销售体系和渠道建设，力争到2015年使经销店数量达到250家规模，构建完成能支持年销10万辆汽车的强大经销网络。
   除了扩建经销网络的布局和规模之外，斯巴鲁还将不断加大各区域零配件库存，缩短消费者更换配件的时间，降低配件价格。
   产品方面，斯巴鲁将针对中国市场的特点，进一步加速新车型及创新汽车技术的导入，并及时而精确地调整销售车型和款型结构，给中国消费者带来最适合的车型配置和最优质的服务。
李金勇表示，斯巴鲁将重新对品牌形象进行梳理，把以往集中于核心技术和车型方面的宣传重点向外发散，以全面提高品牌知名度为总体目标，通过类似之前提出的SUV系车型“远行专家”这种精准定位，使更多消费者了解到斯巴鲁汽车所能带来的更加丰富的生活方式、展现斯巴鲁品牌超越车辆本身的附加价值，从而打造全新品牌形象。
   中国经济时报：现在是斯巴鲁进入中国10周年，你说过这10年当中斯巴鲁模式是独一无二的，你能总结一下这个模式的优势吗？
李金勇：在欧洲和日本有一些和斯巴鲁相似的品牌。在这些品牌当中，为什么斯巴鲁是成功者之一呢？我觉得这和斯巴鲁模式是有非常大的关系的。
   十年以前，斯巴鲁在中国市场并没有知名度，甚至在业内都没有几个人知道这个品牌，这里面也包括了我自己。在这种状态下，我想问，经销商投资能积极吗？而十年后的今天，我们说斯巴鲁要在哪个城市建店，一定会有很多的经销商来争取。但十年前的今天不是这样的，当时没有人愿意做。那时候我们没想建这么多直营店。我们开招商会，邀请经销商加盟。但当时甚至有个别经销商签了合同、交了保证金之后，说“我违约了，不做了，保证金宁可不要了”。在这种情况下，庞大汽贸、意美和上汽投资建了直营店。在当时，不是我们看中了斯巴鲁可以马上带来多少利润，而是我们要把这个品牌做起来。当时斯巴鲁在中国一年只卖1000台车，这三家斯巴鲁的战略合作伙伴，建的那些店能赚钱吗？正是由于这些合作伙伴强有力的支持，斯巴鲁渡过了非常艰难的前三年。当然，随着斯巴鲁在中国市场销量的快速增长和品牌知名度的提升，我们已经在控制加盟商数量了。

【简评】斯巴鲁在中国将进入全新的发展阶段，我们将在品牌形象、产品供应策略、强化销售体系、公益投入等方面做出全新规划

中国汽车与全球正在进一步的融合之中，而这也在近日中国国家主席习近平出访欧洲的一系列行程中得以体现。
   今年3月26日、28日与29日(欧洲当地时间)，习近平主席在巴黎、柏林连续参加了4个汽车项目的签约仪式：东风集团增资入股PSA签字仪式、北汽集团与戴姆勒扩大北京奔驰产能合作协议、华晨集团和宝马集团签署战略伙伴关系的联合声明、大众与合作伙伴一汽、上汽签署前瞻性技术领域继续加强合作的联合声明。此番3天5场签约，将中欧汽车业的战略合作提升了一个全新的高度。作为全球最大汽车市场的中国，正用它的前景和容量吸引着全球越来越多关注的目光，也指引着全球车企与中国汽车人在更深远、更广阔的领域展开合作。
面向世界的国际化东风
   与过往单纯地扩大在华产销量不同，在此次签订的四项汽车协议中，既包括了在新领域共同开放面向未来的产品，更包括了企业层面“互信”带来的深度融合。
3月26日，巴黎举行了东风集团增资入股PSA的签约仪式。根据协议，东风集团将通过定向增发和配股认购的方式，向PSA入股8亿欧元，持股比例为14%。入股后，东风集团将与法国政府和标致家族并列成为PSA的第一大股东，拥有同等的投票权。而根据协议，PSA的亚洲市场东风说了算，神龙和PSA设在上海的研发中心从理论层面，将成为东风绝对控股的公司，并在全球范围内实现研发、采购和销售渠道等领域的全面融合(详细报道参见03版)。
   这是继吉利收购沃尔沃100%股权后，中国汽车业的又一次国际化跃进，远景则是要打造一个“面向世界的国际化东风”。毫无疑问，与李书福18亿美元收购了沃尔沃相比，成为PSA的第一大股东并涉足其全球经营，是中国车企更深远的一次国际化探索。而出于对中国车企探索的关注，国家主席习近平不仅出席了PSA与东风集团的签字仪式，还于4月1日参观了沃尔沃位于比利时的工厂。
从平台导入到共同开发
   与经营遇瓶颈的PSA吸纳中国车企成其“合伙人”不同的是，依然怀抱着“2018年要做问鼎全球第一大汽车制造商”理想的大众汽车则向中国市场投入了更多的“技术承诺”。
在3月28日一汽与大众汽车签署的协议中提到，双方将进一步深化双边合作，将现有合作进一步扩大到新能源领域。而在上汽与大众汽车签署的协议中则提到，双方将共同开展燃料电池技术合作，并加快插电式混合动力车的产业化步伐。
   根据协议，为帮助其合资企业上海大众获得新能源汽车市场机遇，上汽与大众将共同协助上海大众尽快开发出适合中国的插电式强混动力车，以满足中国市场未来几年的需求。
2014年伊始，新能源汽车在行政力量的助推下，开始了实质性的推进工作。北京、上海等重要城市先后公布了新能源汽车中期市场目标。与之相配套，这些城市也在政府的主导下，展开了充电桩的分批次建设工作。

【简评】中国汽车与全球正在进一步的融合之中，而这也在近日中国国家主席习近平出访欧洲的一系列行程中得以体现。

2009年“中国长安重组哈飞与昌河“，这起国内央企间最大规模的汽车业务重组案是中国长安董事长徐留平当年获得“央视年度经济人物“的重要凭据。然而，短短数年间，昌河弃长安投北汽，哈飞巨亏之下面临“生死存亡“险境。
   遥想重组当年，中国汽车技术中心主任赵航在昌河汽车举办的“军转民汽车企业产业化发展道路研讨会“上以一汽重组金杯为例，1995年一汽重组“沈阳金杯“后，一方面将金杯客车重新定位在豪华车市场，另一方面扶持自有品牌“小解放“进军以往金杯所在的中低档市场，但几年过去，不仅没将金杯管好，企业反而走向破产边缘。后来，华晨迫不得已接管这家企业。
   一语成谶，几年过去，重组以来的昌河销量持续下滑，并最终脱离长安投奔北汽。笔者还记得，赵航有一句话点评“一汽曾经并购重组多家企业“是“重组一片，砍倒一片“，如今哈飞的结局不外乎如此。
   也就在重组当年，笔者就曾质疑“徐留平所提三箭合一，打造销量百万级哈飞品牌和昌河品牌“或是烟雾弹，并列举了“弱弱联合“主导方长安汽车当初自身自主业务发展乏力，何以助力哈飞与昌河？三地三家企业不同的文化与管理如何融合？如今，这些质疑一一验证了这起拉郎配式“重组“的失败。
   如今的哈飞汽车，自有轿车和微车销量惨淡，昔日北方微车“王者“的地位一去不复返，经销商渠道已不成体系，几乎损耗殆尽，企业完全靠“自救“已经不可能。笔者认为，解决当前的困局，哈飞人必须要有“壮士断腕“的决心，从两方面入手。
   一方面，哈飞汽车已到不得不放弃哈飞品牌的地步，但可保留企业品牌，旗下所有轿车和微车最可行的办法就是挂上“长安“标，进入长安经销商渠道销售，多年市场反应不错的路宝、赛马等车型或许还能有一线生机。
   另一方面，哈飞汽车要走股权多元化路线，不仅仅是寻求合资合资途径，还可发行股票、企业债券、非金融企业债务融资工具、可转换债券等方式融资，甚至可采取“员工持股基金池模式“。
   所谓“员工持股基金池模式“就是让员工们把持股的现金都放到一个基金池里，只要保证基金池的流动性相对健康稳定。基金的申买和赎回中，这部分股权在混合制经营中是不用动的，这样既相对保持股权的稳定，也让员工在持股买卖相对更为自由。通过基金份额，退出和进出都按照基金份额的净资产计算，不用和每个人谈价格，以基金净资产作为每个人份额的价格，这样随时随地了解基金价格多少。
   为响应《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，安徽省已有企业正在讨论实施“员工持股基金池模式“，此举还可通过基金分红解决员工收入以及员工与企业共同成长等诸多问题。

【简评】昌河弃长安投北汽，哈飞巨亏之下面临“生死存亡“险境。

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