汽车经销服务商集团化发展探讨　

　　 近年来，经销商集团的数量和规模不断壮大。一些规模较大的经销商集团在一定区域，甚至是全国范围内寻找收购对象，如广汇收购广西机电、河南裕华、新疆天汇、安徽风之星、中汽西南等；庞大集团在云南、山西、河南等地也有收购举动。通过买店的方式无疑可以在短时间内迅速将企业规模做大，但是在做大的同时是否实现做强，是经销商集团发展中面临的问题。由于经销商集团化目前尚处于发展的初级阶段，其现阶段的优势也只是停留在资金实力和经营风险的降低上，并没有从深层次实现资源的整合共享，因此需要一种创新发展模式来充分发挥其优势作用。

经销商集团授权店的汽车销量已接近半壁江山

　　经过多年的发展，中国汽车产业逐渐成熟，汽车经销商群体也逐渐成熟，形成了一些实力强大的集团。业内专家认为，经销商集团化是趋势，随着经销商集团化的加强，在一定程度上实现管理成本降低，使企业抗风险能力增强。

集团经销商和单店经销商的数量分布图

注：目前，国内已形成3家以上4S店的经销商集团400余家，其中超过50亿销售收入的大型经销商集团约10家，20亿-50亿销售收入的经销商集团约20家。

　　据统计，截至2010年，全国汽车品牌授权经销店约1.5万家，其中狭义乘用车品牌授权店过一万家。数据显示，属于大经销商集团的授权店(2572家)占狭义乘用车授权店总量的25%，这25%的授权店的销量达到了总销量的44%。 大的经销商集团由于旗下品牌众多，通常都具有单个经销商无法比拟的巨大优势，这为大经销商集团的发展奠定了基础。

汽车经销商集团双向扩张趋势明显

　　 随着中国汽车业的不断发展，汽车经销企业也发生了深刻的变革。短短几年间，以4S店为主流形式的汽车经销店迅速布满全国各大城镇。与此同时，冀东汽贸（庞大汽贸）、上海永达、浙江元通、新疆广汇等一大批汽车经销商集团开始形成规模，成为汽车经销领域不可忽视的一股力量。

　　 伴随着汽车市场的发展，这些经销商集团也日益发展壮大，逐步从一个城市的几家不同品牌的经销店，扩张到一个省的几十家经销店，甚至是几个省的上百家经销店。从去年以来，由于金融危机的冲击，不断有经销商退出或倒闭，经销商之间的整合进一步加快，形成大的经销商集团将是未来发展的必然趋势。一些经销商集团除了横向扩张外，纷纷从纵向延伸业务范围，开始向汽车用品、汽车维修、汽车租赁和二手车业务等汽车后市场服务领域渗透。

　　 一、多品牌收购

　　 根据对消费者进行的测试显示，消费者对产品质量和售后服务会有潜意识的不安全感。4S模式成功地树立起了汽车品牌在消费者心目中的地位，取得了消费者对其产品和服务的信赖，然而，消费者对经销商集团尚未形成应有的品牌认识。

　　 经销商集团在发展过程中为了降低经营风险，往往采取不同档次、不同国别车系全面覆盖的原则，旗下4S店所提供的产品从几万元到几十万元、上百万不等，既有自主品牌，也有合资品牌和进口品牌，从而单一经销商集团为不同消费偏好和购买能力的消费者提供了充分选择的机会，也可以满足消费者多次购车时非常显著的多品牌选择的倾向。

　　 近期，以庞大、广汇为代表的一些大型汽车经销商集团纷纷发布了“大鱼吃小鱼”的扩张计划。其中，庞大汽贸今年计划要达到300家的规模，即在现有规模上再增加近百家4S店；广汇汽车规划到2017年，在全国10个区域市场，建立起800家4S店，即从目前160家店面的基础扩张，未来每年要增加80家4S店。这些快速扩张网络的经销商最快速最便捷的途径均是采用直接收购的方式，并且收购范围遍及全国。

庞大、广汇两家大型汽车经销商集团近期扩张计划

　　 二、延伸业务范围

　　 同时，新华信关注到，消费者对4S体系以外的独立售后体系缺乏信任感。通过调查发现，有相当比例消费者在过了保修期后会从4S体系流失。因此，对于日常的维修保养，到随后的二手车交易、汽车租赁，消费者希望有品牌的承诺和保证，来建立对独立售后体系服务的信赖，这就为经销商品牌的树立提供了空间。

　　 数据来源：新华信“最满意汽车”调查

　　 在加速扩张经销店的同时，汽车经销商集团在业务范围上进行延伸，这恰恰可以满足消费者对一系列售后服务的需求。从驾校、租赁、汽车用品、综合维修，到二手车交易，甚至上牌和年检等一切与汽车生活相关的服务均涵盖其中。经销商集团通过现有的不同品牌4S店与消费者建立的信任关系，形成最初的用户导入，并通过经销商自身品牌的力量将消费者维护在自身的服务体系内。

部分大型经销商集团经营模式一览

　　 但是目前，经销商集团化模式尚处于发展与探索阶段，因此无论是横向扩张还是纵向延伸，汽车经销商集团的发展模式更多的是众多不同品牌4S店的集群和多种经营的简单叠加，经销商集团对下属4S店和多种经营业务的管理大部分停留在财务管控层次和人员管理上。由于经销商集团旗下4S店品牌各异，在整车和零部件采购库存上必须独立运作，集团优势无法发挥。在销售管理和售后服务上，其旗下各4S店也必须严格执行汽车厂家的服务标准和流程，汽车经销集团很难对旗下4S店进行深度统一的管理。而人员管理方面，虽然在一定程度上解决了新店管理人员匮乏问题，但同时也不可避免影响其他店管理人员连续性的问题。因此，在现阶段汽车经销商集团的优势仅仅停留在资金实力和经营风险的降低上，并没有从深层次实现资源整合共享，经销商集团化的优势无法充分发挥。

经销商集团品牌业态模式初探

　　 一、经销商集团的品牌优势

　　 如何使经销商集团在做大的基础上做强，真正发挥集团化的优势？最根本的一点就是必须在消费者心目中建立起经销商集团自身的品牌。这个品牌是与汽车厂商品牌和谐共处的，为消费者提供可信赖的、区域性的、覆盖汽车生活的整个生命周期的服务品牌。

　　 经销商集团的品牌优势应该体现在以下三个方面：

　　 第一，“品牌延伸”。汽车经销商集团在从事多个汽车品牌经营的同时，需要建立和强化经销商自身品牌，在消费者购车和用车的各个环节产生对自身品牌的好感。通过建立客户管理体系，使得消费者在经销商集团拥有的不同品牌的4S店之间有效流动，特别是将消费者的信任延伸到所提供的独立维修、二手车交易和汽车租赁等后市场服务上，从而完成品牌的延伸。

　　 第二，“能力延伸”。汽车经销商集团可以把其不同品牌4S店高水准的售后服务的技术水平和能力，延伸到经销商集团独立维修体系和其他后市场服务中，实现能力的延伸，这种延伸是很容易获得消费者认同的，从而建立可信赖的品牌形象。

　　 第三，“价值延伸”。汽车经销商集团通过自身品牌的树立，为消费者提供可信赖的全系列汽车产品和汽车生命周期所需要的各项服务，为消费者提供购车前、购车中和购车后的全方位服务，实现消费者价值的延伸。

　　 二、四种经销商集团业态模式

　　 目前，仍处于探索阶段的经销商集团，尽管它们各有自己的特色，但通过我们的研究发现，其业态模式大致可以分为以下四种不同的类型：

　　 第一类是区域品牌型，这一类经销商集团主要是实现了客户价值的延伸，它们一般同4S体系并行，建立自身品牌的汽车后市场服务体系，进一步完善客户的终身价值管理。

　　 第二类是品牌集中型，就是一个大经销商集团绑定一个经销厂商或者几个经销厂商，实行跨区域的发展。这类经销商集团还可以细分为少数品牌和单一品牌，其中少数品牌主要是专注于少数优势品牌，在锁定的品牌线上追求规模优势；单一品牌往往是跨区域经营单一品牌，在单一品牌上追求规模优势。

　　 第三类是金融资本型，这类经销商集团又可以细分为信贷模式、资本模式、保险模式。其中，信贷模式主要是根据自身的核心能力，加以有效的管理以控制信贷风险，从银行角度以不同的方式获取利润；而资本模式则是通过大规模引入外国资本，实现相对快速的整合，从资本市场获取利润；与上述两种模式相比，保险模式是相对隐性的一种模式，也就是说在通过收购一系列4S店拥有了庞大的客户群体后，是为了向车主销售保险，同时还可以围绕这些车主开发一些新产品，从而实现从车险市场获取利润。

　　 第四类是产业纵深型，这类经销商集团可以细分为体系内自营（如OEM自营精品）、产业链延伸（如驾校、租赁、二手车市场等多元业务）、体系外拓展（如建立区域物流中心，进行精品联营分销）和密集型网点（建立覆盖二三线区域的若干二级网点，实现分销与服务）。

　　 三、经销商集团“区域性的全方位品牌”模式

　　 针对经销商集团的未来发展模式，新华信提出了“区域性的全方位品牌”模式，也就是说，在一个限定的区域内，建立一个全方位的品牌。

经销商集团“区域性的全方位品牌”模式构想图

　　 从上面的图例我们可以看出，目前经销商集团普遍存在的基本模式就是一个经销商集团旗下拥有4S店A店、4S店B店等多个不同的经销店，我们的设想是希望商家能够努力让一个消费者的终身价值停留在这个体系内，终身价值即消费者从买车、用车、二手车交易到再买车、再用车的中间价值。通过上图可以看到，首保期满后，30%到80%的客户都流失掉了，通过调查还可以得知，流失掉的客户接近半数到了体系外的大型汽修厂。如果把这些消费者留在自己的体系内进行有效的管理，将会是经销商力量加强的一个理想手段，也就是建立一个涵盖消费者终身价值的“区域性全方位品牌”模式。

　　 从目前的市场状况来看，建立上述“区域性的全方位品牌”模式应该具备以下几个条件：

　　 第一，一定要以区域核心为基础，只有在一定区域内才能形成一个闭环，要是跨地区的就难以形成。

　　 第二，必须从体系内向体系外发展，进行差异化管理。

　　 第三，应该建立在数据管理模式的基础上，放弃传统管理模式。传统管理模式很难有效的进行转移，但是数据管理模式应该可以实现这个目标。也就是说，在未来管理模式上要采用更加先进的管理模式。

　　 第四，要得到资本的支持，如果获得资本的支持，可以迅速在一个区域内实现这些整合工作，来向客户提供有效的服务。

　　 第五，很重要的一点，要处理好和4S店之间的关系。因为4S体系内也存在大量的维修服务，也是为经销集团获取利润的，因此利润如何分配是很重要的课题。

　　 汽车经销商集团品牌的建立要把握的核心是将原有的财务管控模式向业务管控模式转变，将集团内所有的4S店和多种经营的资源充分整合。发挥资金投入、人员培养和区域市场资源整合优势，有效降低运营成本，增加收益，树立客户终身价值的观念，最大限度挖掘客户价值。