新 闻 概 要
1、2012汽车市场将会走向何方
2、十年后中国会形成独立售后服务体
3、汽车后市场发展的挑战与机遇并存
4、经销商集团应该拓展新的服务渠道
5、汽车后市场要把短线做成长线
6、中国二手车业迎来新的变革时期
7、车商服务链延伸与经营理念转变
8、提升满意度 就是提供最高性价比的服务
9、汽车流通发展趋势、重点和措施
1.2012汽车市场将会走向何方
2011年11月30至12月2日，2011中国汽车流通行业年会暨中国汽车流通协会四届三次理事扩大会议在厦门召开。本次年会以"创新与变革"为主题，探讨国家宏观经济发展以及中国汽车市场的走势。以下是2011中国汽车流通行业年会主题研讨专场四“2012汽车市场将会走向何方”主题互动研讨会上嘉宾的观点摘要。
预计明年1940万辆——中国汽车流通协会市场研究分会主任饶达
我对汽车市场在销量上并不乐观，因为一讲就讲到去年，去年大家到1860多万，最后统计下来是1800万辆，其中60多万辆就成了低迷市场。去年底的时候库存率偏低，我们今年到现在库存已经到了正常的上限，这最少全国要70万辆库存被压，这样的是营销量、批发量都包含了。今年的出口增加了30多万，但是我们的批发数也把这个包括进去了。明年增长5%，一销量今年大概是1850万辆，增长5%大概就是1890万辆。如果把今年去年100多万辆，我们只有1700多万辆，所以我对明年汽车市场感到不乐观，道理就在这儿。不过我们还是稍微乐观点，但是绝大部分的乐观，我们认为是1940万辆。
预计明年增长8%——中国汽车工业咨询发展公司 首席分析师贾新光
今年我估计最好3%都没有，明年心里预计是8%，这是相关机构的预计，这个预计有一个特征，与国际金融机构惊人的相似，这次只差了0.5%，以往都差得比较高，我们宏观经济紧缩。所以明年的经济环境并不好。
预计明年增长10%以上——英孚思国际信息咨询（北京）有限公司副总经理郎学红
在今年这样的状况下，明年到底是什么样的情况，我想要放长阶段来看，确定中国市场处于什么阶段，而这个阶段首先是我们从汽车普及率，千人保有量，我们现在已经达到千人50辆保有量，说明我们有很大的发展空间，我们千人600辆跟千人900辆来比还有很大的空间。很多老百姓都是有购车的意愿，现在累计摇号的登记已经有60万，现在在北京千人保有量200多辆以后仍然有这样旺盛的需求，那这种需求其实有些是有效的需求，有些可能是在短期内无法去购买的，真正能够去购买的需求，其实核心的影响因素就是购买力。到底能不能拿出钱来购买，这个购买力我们可以用恩格尔系数来衡量这个水平，或者抽象地去否定这个购买力。
我可能比饶老师更乐观一点，我们今年的CPI居高不下，直接影响有效的购买力，也就是恩格尔系数和过去相比是有所提升，真正能拿出购车的资金在整个社会结构里面是不会减少的，所以会对今年的市场造成更大的影响，明年我们CPI的调控，如果能控制在5%之内的话，我们觉得从长期趋势来讲，10%以上的增长率是可以达到的，所以从这点来看我们是有比较乐观的观点。
2.十年后中国会形成独立售后服务体
林雷：2011年11月30至12月2日，2011中国汽车流通行业年会暨中国汽车流通协会四届三次理事扩大会议在厦门召开。本次年会以“创新与变革”为主题，探讨国家宏观经济发展以及中国汽车市场的走势。在此次流通行业年会上，新华信联合总裁林雷做了发言。
新华信联合总裁林雷：各位领导、各位来宾大家下午好，非常荣幸能够参加本次论坛，我这里就想跟大家分享一下，在美国汽车市场上，汽车后市场发展的业态的形势。毋庸置疑，中国的汽车市场发生了翻天覆地的变化，现在大家都把重点放在生产领域向后市场流通领域转2011-12-05 来源：中国汽车流通协会网2011-12-05 来源：中国汽车流通协会网变，后市场这块的发展应该有比较明显的意义。什么是后市场？今天我所谈的汽车售后市场这块可以限定在我们现有的经销商的服务，同时也涵盖了独立的售后服务业态。独立售后服务业态包括从零件开始，维修、保养、换修、销售等等，还包括汽车经营、信贷、保险。
第二个问题由于中国汽车市场保有量的增长，后市场将如何增长这有着重要的意义。现在我们厂商的授权或者特约专线为主的委托在未来会不会发生转变，如果发生转变会向什么方向转变，主要探讨这个问题。我会以美国市场为例子作说明，来看待我们未来售后市场的趋势和状态。
为什么以美国为例，因为全世界，最大的市场一个是日本市场、还有就是欧洲市场、美国市场。为什么以美国市场作为介绍呢？我们做一个假设，第一个就是美国、欧洲、日本，日本有大概8000万的保有量，但是它的售后市场是以厂商的特约店为主，售后市场相对比较封闭，根据一些相关的政策规定，车辆大量的车检项目要的到特约店进行的，所以日本的独立售后体系较少，主要为特约店来承担汽车的售后服务。第二日本国家比较小，市场比较密集，特别是本土品牌占有市场的主导，基本上他们汽车的特约店覆盖了整个日本的各个区域和各个环节，因此日本形成了一个比较独特的局面，就是整个的后市场是由日本的特约服务体系来提供的。
在欧洲略有不同，欧洲是反垄断概念，应该也出了一些法律来限制整车流通环节。从市场来看，在欧洲还是特约维修服务和独立服务比较适用于这种状态。
最后来看美国市场，据美国AIA统计，后市场是三千亿美元，他们售后市场是非常的开放的，有众多独立的销售服务体系。也是有一个关键或者有一个结论，为什么在美国会有这种情况，首先是美国有各种品牌的汽车，第三是由于它的市场非常的巨大，因此它需要有一个非常便捷的，具有专业性和独立性的，够覆盖整个区域的售后体系。所以美国在独立的售后服务上占据了售后市场，包括维修、售后，占了70%。在美国独立的体系在售后上占的量非常大。第二，在中国几乎全世界能看到的车都有销售。第三中国需要对维修体系，甚至在三四线城市，成本非常大。另外一个中国消费者需要非常便捷的，可靠的、成本相对低的，有公信力的售后服务体系。
下面我们看看美国的情况是怎么样的。这是一张数据图，很清楚地看到美国进入了饱和期，年销售预计在1320万辆左右，这是最好的一年，但是已经进入了饱和期，大家也能够看到我们的未来的方向。第二点就是美国有两万多个授权经销商，但是从后市场来看的，其实已经实现了销售和售后分离的状态，有独立的售后的企业已经是非常的壮大。现在销售和售后已经分离。下面有一个非常重要的就是比较明显的，如果想存在一个独立的售后的体系，必须要有强大的零件支持体系，如果不到位的话，独立的售后体系就不存在。
可以看到在美国，零件的供应，相反我们的配套体系和我们所谓的DIY体系，也就是说现在在美国一些地方，大部分的零件是给那些独立的经销商提供的。这是美国AIA统计的，后市场份额规模是三千亿。我们可以看到在美国大部分的汽车还是靠别人来修复，DIY占的比重不到20%。靠别人来维修占了大概75%，所以在美国也是由别人来进行服务，来满足市场的需求。
从这图片来看，美国汽车后市场服务状况，我们看到整车经销所占的份额是30%，维修厂、专营店或者其他的模式占70%，我们可以清楚看到在后市场这块，那些独立的企业发挥了重要的作用，提供了主要的市场服务。我们对美国的售后市场特征做了总结，第一个就是多数零件是服务于独立销售体系。第二个关键来讲就是采用连锁经营方式。那么另外一个就是他们是专业化的，在后市场专业化是一个比较专业的体系。这是美国的后市场的独立、连锁的专业平台。
下面我介绍的企业，奥特步企业是美国最大的零部件批发企业，2010年收入是有70多亿，如果70多亿按人民币来讲大概不到500亿的规模，但是利润非常好，利润有13个亿，这是这个企业非常重要的特征。有4000多个店，覆盖了全美国。它吸引客户有几个大的因素，一个是价格，价格是一个很大的因素，它可以提供非常有合理性的竞争价格，包括质保和服务，另外欧洲还拥有自有品牌的产品。另外有一个很强大的品牌的公司，还可以看到他们的标准店面，他们的店面设计和安排也是让客户感到非常信任，价格和店面是他们吸引客户的核心原因。
另外一个汽车销售企业是娜塔，它拥有6000多家配件商店，它既有零件提供，也有维修中心。我们提供娜塔的营业收入，是属于GBC的公司。我们查了一下GBC汽车领域的规模大概是56亿。娜塔包括几个方向，一个是汽车快速养护、修护为主，规模相对比较小。大部分是分布在市区或者交通要道附近，所以非常方便。另外一个是为客户提供了非常快捷、便捷的服务。第二个叫做事故车维护中心，这是娜塔第二个服务，这个维护中心可能比较远，但是交通非常方便。第三个是卡车服务中心，这是娜塔的结构，一个是汽车的养护、一个是事故车中心，一个是卡车服务中心。
娜塔在美国消费者心中有几个特别的优势。第一点是连锁经营互联网，确保服务价格和优势，第二点就是管理现代化、节约化，有效地节约了经营成本，有3000多个网店，有6000多家配件店，如果要想节约比较多的成本，要有非常好的感觉体系，要有仓储系统，使全国的零件有效地供应，降低成本运行。
另外一个是统一化的品牌，它有一个专门的市场规划部门，使它获得消费者的认同，使自己的服务能够达到所相应的级别，使顾客的感受一致。在美国来讲它是一家有意思的公司，被称为汽车服务行业的沃尔玛，你去了以后就可以交给他们，可以得到你所需要的所有服务。娜塔也是重要的零件供应商，包括汽车、轻卡、重卡、改装车等等，有85%是维修厂，15%是服务。
刚才把美国的后市场做了一个分析，在很短时间内让大家比较清楚美国的后市场情况。
说到中国的情况，刚才说到以中国的市场来看，我认为中国未来的后市场的情况会类似于美国的后市场情况。也就是说在中国未来当我们的保有量比如现在是接近1亿，可能会有两亿的概念。我们在座的各位清楚的知道，在未来随着消费者对成本的关注，对消费便捷的关注，后市场独立的服务体系如果出现的话，那将是一个比较合理的状态。比如说谁能够有一个独立的品牌，连锁的专业化品牌在后市场就有比较大的发展空间。一个是专业的零件渠道，另外一个是需要独立的、规划的、连锁的售后服务。我们还需要品牌的周期，还有消费者对它的信任。
因此我们在未来大概还需要五到十年的时间，类似这样独立的服务品牌将会出现。在过去十年我有幸见证了中国4S体系的建造过程，十年之后我们可以预见在售后这块我们将会有另外一个庞大的体系出现，能够在成本、价格上更有优势，服务更便捷，可能是一个完整的市场分工体系，特别是经销体系的、独立的、售后比较大的体系，为消费者提供比较完善的服务体系。
3.汽车后市场发展的挑战与机遇并存
2011年11月30至12月2日，2011中国汽车流通行业年会暨中国汽车流通协会四届三次理事扩大会议在厦门召开。本次年会以"创新与变革"为主题，探讨国家宏观经济发展以及中国汽车市场的走势。在此次流通行业年会上，麦特集团总裁盖方做了发言。
麦特集团总裁盖方 现在的经销商集团在汽车后市场这块，对利润的贡献是多少？占的比重是多大？有多少利润来自销售业务，多少利润来自后市场业务？现在整体经销商利润不乐观，20%、30%在后市场，汽车后市场这块对利润的贡献是50%左右，对比一下有多大的差距，问题就是怎么挖掘埋藏这么久的金矿。
第一件事就是限牌。限牌以后在北京面临的问题是怎么生存，原来不注重后市场的4S店就很困难，注重的企业依然活得很好，因为他已经聚集了一大群忠诚客户。已经开了很多年或者新开的4S店，没有注意聚集客户的就面临着大问题。其次就是发展和壮大。我们的汽车保有量已经超过了日本，这是个巨大的金矿。面对这种低增长时代的到来，我们对后市场是不是更应该去重视。
基于这几方面的考虑，协会提出的创新与变革的主题非常贴切。转型，肯定就是创新和变革。从全球情况看，后服务产业要高度重视，如果这个服务链不挖掘出来，你就不稳定。后市场占50%这很稳定，不用担心有很大变化。最近十年是汽车高速发展的十年，注意力都放在新车上，经销商也是这样，主要精力放在卖车上。从现在开始企业和经销商对后市场要开始真正关注。
改装市场对于我们未来，绝对是一个巨大的利益增长点，上个月我也跟一些进参加美国的拉斯维加斯全国最大的改装展，我看了那个展览之后，觉得车子可以改成那个样子。现在中国的改装只能称得上加工而已，在美国改装没有一个地方不改的，就像我们过去的年代人人都穿得中山装，车展出来的车都是标准车，没有差异化，想想也挺可悲的。每个人都想标新立异，都想跟别人不一样，在车来讲，第一辆车没感觉，厂家已经做得很好了，满意度很高。第二辆，第三辆呢？就会对自己的车有个性化的需求。毫无疑问，我们从改装开始，尽管我们现在受到一些法规的限制，但是越是现在限制的东西，从长远来说汽车改装没有危害社会，在保障安全的情况下，恰恰是满足了广大消费者差异化的需求，这是获得了消费者的认可和支持。
尽管现在政策法规是制约厂家的因素，但是现在限制逐步在放宽，我们期待未来好多东西都可以出现，我也期待这种情景能够在中国出现。如果改装方面能够得到发展，汽车行业就可以有很大的竞争力。
这是汽车后市场的发现发现和提升，现在从我们行业来看，后市场对我们产生的利润贡献比例才二十几，三十几，跟发达国家50%的概念比还是差很多。我们希望大家一起来挖掘这个价值。那么从汽车产业发展来讲的话，我们可以用长尾理念理念来解释。你任何一个价值比较低的，就是你尾巴足够的长，你这个价值都会是巨大的。从这个图片来看汽车后市场利润比较高，但是数量不是很大。应该说长尾理论在我们汽车里面也是非常典型的，在前期我们保有量大的时候能够做很多很好的服务，但是客户群太小了没有意义，觉得不值得做，但是现在真的是非常重要的。除了传统的像后市场的几年我就不再更多的定义，除了传统的一些项目以外，在改装、保险、汽车汽车金融金融、汽车租赁、二二手车手车俱乐部等等方面，由于我们有足够多项目。
有汽车经销商还是从卖车来做那不行。经销商的角度对客户的定义，如果售后服务这块不赶快很好地挖掘出来，那损失会更大。我觉得从这个层面来说，经销商的认识应该要更高。在实际的运营过程中，我们长尾的汽车运营部门也只有40%—60%，这跟我们马上面临的严峻形势相比，面前放着金山，真的行动要块。
第二个我认为要培养第二品牌的理念理念，这个太重要了，第一品牌是车厂的，跟你一点关系都没有。你就好好把握你的第二品牌，就是经经销商销商。我在美国跟很多的人，不管是消费者还是经经销商销商在交流的过程中，他们在第二品牌的培养方面下的工夫很大，而且整个消费群体也产生了一个习惯，我买丰田丰田到汪总那个厂，他自己加了一个习惯，他会有一个自己很心仪?4S店?4S店。就是到了那个程度，你的很多服务信任就产生了。
我们在对汽车经汽车经销商销商第二品牌的推广过程中，我觉得很多人不重视。其实我觉得慢慢的要改变观念，这样的一种改变不断地持续做宣传，可能慢慢积累起来以后，可能将来你的客户群体就会很稳定。这是做汽车后市场的挖掘，这是慢的过程，不像卖汽车那么快，你要在很多细的地方扎扎实实地做。我在很多地方跟一些经经销商销商交流，他们说和客户在交流过程中，有很多客户拒绝，就是反感，就是没有效果。但是也没有问题，一次没有问题，两次没有问题，三次没有问题，肯定就不再做了，但是没有达到效应。后来我说你这个店的品牌非常好，如果你不注重你在所有的细节方面，特别是提供选择方面，选择品牌来合作的话，比如说“俏江南江南”很好的一个品牌，用了地沟油，尽管是加盟店，一样的道理，你在这些地方不注意的话就会带来很大的影响。在很多方面你要做到跟品牌匹配，很多行为要跟你的品牌匹配，这样才能培养出消费者信任的品牌。
第三个在挖掘的过程中，要知道自己能做什么，要有所为有所不为，千万不要认为自己什么都不做。你的承受能力，你的消费习惯，以及你自己的资源等等方面，如果你觉得这个项目你可以具备非常好的条件，你就可以做。另外要避免过度开发，免得导致消费者的破坏掉，要关注消费者的消费体验和感受。我特别是听到我们那些经经销商销商讲到，我这个没问题了，我这个不管那么多。我们通过交通部做的一个调查，这个调查是我主持的，发现发现了很多问题，经销商在行为方面确确实实有些不太清楚，导致消费者对我们的信任不够。
第四个就是我们要把原有的项目加强调整。现在我提一个观念叫做腾龙观念，一个资源，空间资源是非常宝贵的，现在如果你还把很大规模的车放进展厅，你把更多的服务放到售后服务车间，那么这时候应该把一些服务项目合并挪到外面去。这种做法是非常好的，因为你有一些通俗性的项目完全没有必要，放到我们那么珍贵?4S店?4S店的资源去做，要做一些更有价值的东西。这叫腾龙。就是我们自己把资源很好地做一个匹配，腾出地方来树立企业的形象。
还有一个方面就是团队，你要想做好这些事情如果没有一个好的团队是不行的。谁做什么大家都有一个分工，我觉得在后市场开发方面，经经销商销商要多跟一些专业的经经销商销商合作，我觉得对这方面发展、迅速和项目提升会有更好的帮助，这是我个人提的几个方面。
另外就是配合我们的解释，随?4S店?4S店的销售模式，从1999年开始，从广本开始。从售后服务这块，从后市场方面是需要改善地把一些服务合并起来挪出去，在这方面车也要有一些改变，那么在美国，所有的车厂都只做服务，他们把宝马、奔驰、雷克萨斯都放到一个车厂里面维修。我们要不断地从变化中去迎合未来的发展，这个模式是最好的，时过境迁，该变则变。
第二个从宏观的角度来看，实际上目前的扩张，我们的产业原来太分散了。但是什么都是两极的，迁移意味着。一点经验，在美国这样的国家，美国一杯咖啡可以卖到全世界，一个汉堡可以卖到全世界，但是汽车经汽车经销商销商没有一家横跨东西，都是区域性的，为什么？肯定有它的理由。所以汽车经汽车经销商销商的发展是一味地大，还是要强，当然这种原因我现在也没有答案，同时政府的法规限制，对车厂的限制等等方面，这是个人对汽车后市场发展的一些观点。
4.经销商集团应该拓展新的服务渠道
2011年11月30至12月2日，2011中国汽车流通行业年会暨中国汽车流通协会四届三次理事扩大会议在厦门召开。数百位行业人士汇聚鹭城，唇枪舌剑谋行业发展大计。本次年会以"创新与变革"为主题，探讨国家宏观经济发展、中国汽车市场走势以及新合资时代汽车流通企业面临的机遇和挑战。在此次流通行业年会上，中国汽车流通协会零部件委员会陈文凯做了"中国汽车售后服务行业的发展趋势与战略选择"的主题发言。
中国汽车流通协会零部件委员会陈文凯
需厘清中国汽车后市场概念 经常讲的后市场跟国际上讲的后市场不是一回事。中国词语非常丰富，经常讲内涵很多，比如同一个词，大家在一起交流半天，突然发现讲的内容不一样。如果谈具体问题这是需要厘清的概念。我现在讲的中国主流的后市场是新车以后的市场都叫后市场，刚才讲保有量是1个亿，欧洲大概是2个亿。有更狭义的概念说后市场就是指前端以外的市场，讲到具体环节时，一个是后市场论坛，一个是二手车论坛。实际上大家隐隐约约觉得这是不一样的东西。在国外也没有严格定义，如果中国在国际化交流时，可能我们讲的意思跟他们不一样。我理解的狭义的后市场从国外翻译来讲，"后市场"跟中国的保养、维修、养护以及相关配件和配件生产，这个叫做"aftermart"。我今天讲的内容就是狭义的后市场，也就是说只跟汽车维修，养护、改装以及跟它的零部件销售经营和零部件生产这个市场。前面举的"娜塔"就是后市场典型的经销连锁店。
国外说的"后市场"在维修和配件领域里面。我们看前端市场主要看每年新车销量，后市场就看保有量，我们不用担心，因为即使前端市场是零，后市场也能卖很多。因为现在车报废得很少，可忽略不计，所以后端市场非常乐观。后市场市面配件，市场规模从现在的三千亿，五年之后可能会增长到七千亿。美国现有汽车保有量是2.5亿辆到2.8亿辆，人均车辆保有量很高。美国的售后市场已经达到四到五千亿美元。
这张图是我刚才讲的维修和养护方面的渠道，经销商集团以后的发展要考虑到服务延伸，这个我非常同意。我们讲的后市场不要把自己看成整车厂卖车服务的经销商集团，而要看成我没有定义所以只能干新车销售，我要做路上跑的车的整个服务的延伸。以后不能叫经销商集团，因为首先定义成卖车集团，如果定位成车子服务集团的话，可以包括前端销售以及后端市场控股。以授权、经销为体系进行车子保养和养护。所以这个市场相对来讲更有活力，它的潜力很强。但整车经销商集团在维修、品牌上反而具有优势，在独立售后市场有很广泛的空间，不要把自己定义为经销商集团，那有很大的冲突。我们看不同的车辆在整车行为主的4s店为主的保养，这在国外的情况和在中国可能也是类似。0至4年之间45%是在4S店进行的，在质保期是免费换，但是过了4年基本是一半一半。像一些技术含量低又简单的配件可能就在外面换了。
当你到了八年以后，就算是奔驰车你可能也看不上了，80%是到路边的店铺换的。就是车子的维修主要是在后期，低端车维修率就更高了。从配件和工艺来讲，不同国家整车厂的独立售后是不一样的。在美国70%是在独立维修市场，只有30%是由整车行控制的维修保养。因为美国的车非常成熟，大部分人车龄很长，将近8年，中国的平均车龄很短，大概三四年，很多都是在4S店修。但是再过几年，2003年中国汽车市场第一次井喷，2009年第二次井喷，再到2014年可能又会出现一次井喷。而且即使美国30%也是来之不易。美国配件你可以不选择，因为我这个跟独立市场配件相比，质量好，价格又便宜，用这样的方法引得更多的用户和车主，中国现在还没有这么干。
独立售后市场经销商集团也可以进入 所以这里讨论的不是说跟4S店的经销商老总们说独立售后怎么样，我们跟他们之间是完全对抗的关系。一个我们要认清独立售后市场将来趋势，我们不要只是把自己的定位锁死在给整车做销售服务，独立售后市场你也可以做，而且有很大的空间。刚才宋主任讲了在国外的售后市场里面，因为这是以欧洲为例子的。可以看出在国外市场里，独立维修市场和OEM市场完全交叉。
欧盟出了一个法律叫垄断嫌疑法律，把垄断打断掉，4S店也可以到外面，出了保修期以后，你的车也可以到外面去买同等品质的配件来换。这是法律上要求规定的，而且整车厂把它的技术卖给市场。这是从2000年出台的，2002年开始实施。美国本身的独立售后市场很强，因为美国人自己喜欢DIY，自己喜欢修车，所以他买更多配件。我们可以看到这个图里面，配件也可以卖给4S店，4S店也可以把配件卖给独立的售后市场，他们之间相互渗透。而在中国正规市场来看这些都是隔离开的，不能从外面买，甚至还打假，4S店零部件不能往外面卖，外面也不能往4S店卖。我直接买博世的火花塞，本身违背了市场规律，所以经销商随着它的立场越来越大，越来越多的人从外面买配件。
我们把狭义的后市场跟整个后端市场来看供应链和价值链的分布情况。这里讲价值链是增加值。你进来的价值和出去的价值，可以看到后端市场里面，OEM指的是整车的零部件利润大概是五百，然后零售其实很低，就是这个环节赚的钱价差非常低。作为成熟市场的美国的二手车只有30%不到，整车厂主导的二手车交易，其他30%是独立的二手车经销商，还有再独立的就是小的交易市场，甚至是网上直接去买卖的那种占30%，所以二手车整车占的利润空间不大。这里面包含评估、重新装饰，还有拍卖。一般的金融信贷，不管前端后端都有，所以银行业没有单独分出来，另外还有一些贷款的代理，现在很多公司都在做，就是金融租赁，实际上是一种新的销售方式，消费者实际上是买这辆新车，进入金融的方式进行签约，这种方式在美国非常的流行。
在美国有的经销商本身也可以申请做这种代理。另外还有公司做金融业务的代理也很赚钱。我们讲的后市场卖配件，还有销售和生产配件这块也非常高，真正的销售新车利润并不高。这是整个全球汽车价值链的情况。从利润率情况来讲，中国的数据我没有，但是从美国和欧洲情况来看，利用率最高的是保险行业，基本上是几个保险公司做这个事情，我们看平安保险天天做广告，因为这个利用率确实最高，还有融资这块利润也很高，我们看零部件这块利润率也不错。刚才讲经销商集团最容易延伸的实际上也是汽车维修、配件交易和用品改装这方面，这块的利润空间其实不小。
这里有美国经销商集团的销售收入和利润情况，结论就是售后服务，它的配件服务站财务利润非常高，虽然销售收入比不高，不管是国内还是国外都存在明显情况，新车销售是赚销售收入，售后服务包括跟售后服务相关的服务，利润比较高，利润率高，销售收入的总量相对少一点。庞大集团有个公开数据，就是服务和配件，从现在来讲是高于新车，我定义为中国经销商集团目前还是新车导向为主，因为中国现在还是新车增量为主的市场。但是随着前端销售收入平稳增长，进入一个成熟期，新车销售毛利率还会下降，服务和配件显得特别突出，因为卖出的车越来越多，维修量会越来越大，但是我们相信随着后面维修服务的车龄越来越长，这块比例会越来越高。
经销商集团须拓展新的服务渠道 所以我们有个建议，就是经销商和经销商集团在售后服务市场发展的定位，我们不要把自己定位为汽车经销商集团，相当于你就是卖新车集团。如果我们要把整个售后服务市场要做更多战略，实际上要把自己延伸到整车的新车的售后市场战略上。
第一个拓展新的服务渠道，很多服务商都已经拓展授权服务。甚至切入到独立维修的快车店，这就不单是整车维修了。甚至可以尝试用品和配件经营，以后还可以做非常有前途的改装业务。现在很多经销商集团也在尝试，如果说只是给用户做一些零散的点缀，以后可以让用户持续地来。将来的机会很大，其实改装车业务在美国潜力非常大，虽然总收入不多，但是附加值很多。所以这些东西是可以尝试的，特别是80后、90后的车主希望自己的车跟别人不一样。然后原渠道可以拓展新客户，现在有些公司已经在做这种类型，特别是二三线城市，因为不是所有的车在那里都有4S店，所以我们进行跨品牌车型的服务越来越多，在二三线城市进行跨品牌服务是非常有可能的。
我刚才讲美国实际上是整车行都在干这种服务。其实现在很多4S店已经在做这些事情，就是我跟独立的售后市场竞争，我自己搞另外的品牌形象，也有质量保证，把客户吸引过来。这就是说让我们把维修和配件保持更好的客户回头率。这样有可能挽回一部分消费者，因为目前中国消费者还是希望有很好品质保证。
当然从提高利润率来讲，要降低采购成本，比如阳光采购，或者去社会采购比较好的汽车配件，这是和维修服务相关的。现在很多公司做二手车交易、租赁、金融租赁，我说的是跟维修服务配件相关的发展战略，以及对老客户用新方式来吸引他，降低采购成本来拓展自己的服务。独立售后市场非常乱。中国现在一共才1个亿的保有量，整个售后市场配件的销售大概三千个亿，这里面有很多的问题。
今天主要是介绍后市场，我就不具体讲，但一个趋势是这么多的层层加价，中间有很多的假货，这个情况是不可持续的，以后市场也会更加透明。我们刚才讲美国十来个巨头就占了美国60%的份额。现在配件那么多市场，实际上有很大的问题，这需要提高流通效率。经销商也要提升品质，并且要树立终端规模化品牌，做连锁店或者更多形象店，成为细分市场领域专家，这跟我们今天讲的经销商市场不一样，独立市场也在抢这块蛋糕，它也在连锁经营，在降低成本，努力去拓展。
5.汽车后市场要把短线做成长线
2011年11月30至12月2日，2011中国汽车流通行业年会暨中国汽车流通协会四届三次理事扩大会议在厦门召开。数百位行业人士汇聚鹭城，唇枪舌剑谋行业发展大计。本次年会以"创新与变革"为主题，探讨国家宏观经济发展、中国汽车市场走势以及新合资时代汽车流通企业面临的机遇和挑战。在此次流通行业年会上，嘉华腾远车业有限公司总经理杨非做了"2011中国市场形势变化及进入后市场时代的思考"的主题发言。
嘉华腾远车业有限公司总经理杨非 我们乘用车发展轨迹跟GDP发展不相符，有三个高峰，这三个高峰与GDP发展不相符，说明这个高速发展是不合适的。按照原来1.5倍的关系的话应该是17%，现在到了32%。这张表显示汽车工业轨迹完全是政策轨迹，说明我们前期的发展是一个政府主导的市场，这一次发生巨大变化就是国家经济形势发生的变化。这是通用的预测，他们预测大概是8%到10%，基本一致。这样引起一个话题，这是政府主导的产业，因为中国经济是从计划经济向市场经济的过渡。社会主义建设，最本质的特点是政府主导下的经济，这次遇到的问题就是国家经济模式转型。
汽车行业从政府主导回归市场主导
2002年时鼓励开放，那时目的是拉动内需，大规模投资推动新产品。2004年提出汽车产业发展政策，这是国家在扶市场，造成了2005年从GDP从13%增长到26%，2005年出台汽车品牌销售管理办法，这是常有的。到了2006年3月，国家首次明确五个汽车产业存在产能过剩的现象。2006年3月，将汽车工业定型为结构性产业。到2009年金融危机国家又出台政策，就是汽车行业调整规划，把汽车行业作为国民经济支柱行业，造就了2009年增长率从9%一下跳到51%，2010年从51%又跳到86%，紧接着到2009年10月，国内汽车加快增长又导致产能风险，国家又坚决抑制，导致汽车市场恶性竞争。总的来讲汽车行业大发展是政府主导下国民经济的重要组成部分，因为这十年的经济发展模式都是政府主导下的形势。
这个行业不完全是市场经济的产物。高速发展脱离市场化，最大问题是不可持续，所以导致今天的变化。实际上就是它是否符合市场发展规律。2012年我们坚决地执行了中央经济发展模式的转变，从政府主导回归到市场主导，增幅下降是必然的。我们定性为回归理性，回归常态，背后是什么呢？背后是国家经济发展模式转型和下一步结构调整。
十二五期间深化改革，加快方式改变，说明政府下大力度指导，坚决把经济结构，战略调整作为发展调整方向。于是2011年转变经济发展模式由政府主导转变为市场主导。请注意三件事。第一件事是2010年5月开始的出口，全年开放民间资本进入国家垄断出口行业，保险、证券、交通、电力等，最近陆续出台很多规范。另外还有大动向，通过参股、控股收购、参与国企的改制重组。特别值得注意，因为今后十年就看国家经济转变方式，它决定新产业后面的发展。
第二件事胡锦涛主席讲了一点，中国将减少微观经济活动，凡是市场机制能调节的，把市场秩序变成市场守护者，从前是国家政府企业直接参与，这次退出来了。这次还有个动向，发改委加大改革力度。我确实看到了汽车产业的春天。那么经济结构战略性调整带来什么呢？重新评估传统汽车产业，从产业发展来讲，市场是国外品牌占主导地位，大量生活用车作为生产工具，我们进入进口市场。从工业消费讲，我们的价格比外国高一倍。
另外带来问题是配件汽车和汽油成为长期进口消费。从能源消耗讲，它是耗能产业，因为石油已经成为战略物资。2012年进口70%，成为世界第一大进口大国，十一五新增1亿吨能源全部消耗。这就带来问题，为什么国家现在把新能源作为重大战略，石油成为战略物资，新投战略储备不到6成。从交通来看，环境承载超堵的，带来的经济效益影响很大。全面衡量经济效益的得失，弊大于利。传统汽车行业准备放弃，可能我用放弃两个字不太合适。国家经济战略引起了汽车行业的变化。国家对十二五重新评估，不可能再保持之前业内估计的10%到15%的速度，要从数量向质量转变，中国不再出台汽车产业方面的规划。要放宽汽车行业重组条件，不再受政策保护。中央考虑的汽车行业的配件。
汽车危机时代被迫向后市场转型
正是在这个大的导向下我们才发现大的格局。一定要从政策退出，限行限耗重新考虑。2009年的四大产业计划和2010年的产业计划，推进汽车重组，自主品牌，创新改造全部没有，只剩下一个就是新能源。高速产业带来一个问题，就是过早进入危机时代。第二个问题你留下了一个不符合市场规律的产业。两个问题今后会始终困扰着汽车产业的发展。
一般来说，制造处于最低端，销售要高于制造，中国产业是什么情况呢？消费最低，研发高于制造。为什么？因为研发零部件利润比较高，制造业价钱一定下来，你剩下销售利润就比较低，这时候推高市场采购价。为什么高出一倍，就是前头把大利润拿走了。倒过来讲如果市场经济发展很充分时，出口价格就是零售价格受限时。汽车行业大型车规模上升，加剧出口市场的竞争，产能过剩形成市场无形的竞争。另外一个经销商缺乏核心竞争力，为什么缺乏竞争力？太年轻，你没有竞争力。经销商前期利润过高，反差利润就显得过低。经销商没有能力是扛不住的。
从行业角度看，如何看汽车后市场，在特殊的行业考虑问题。汽车危机时代到来才被迫向后市场转型，另外一个背景就是国家规范行业，但是需求爆发出来了，这是两个矛盾。于是经销商要过两关，一个是政府关，因为政府的管理是关键，因为我们后市场基本是属于开放状态。要求的是开放政策线，要发展。4S店希望向后市场转移，但它在摇摆。政策要从参与者变成守护者。要从重国企轻民企的观念转变过来。现在转成后市场做试验用，是一个非常大的转换，脱胎换骨，从短线变成长线，从挣快钱变成赚长远的钱。这对股东来说是脱胎换骨的转换，所以我们能不能过这个关是决定于能不能向后市场转型。
中国将来一定是多种模式，核心是以人口密集度为界限。中国以后密集度向日本的模式发展就会走日本模式。而且将来4S店的经营模式属于业态。中国汽车经销商没有独立经营权。主市场已经从生产型向生产服务型转换。厂商跟后市场的平台，两个平台交错，业务争夺，新车加装。制约了经销商往后发展。核心管理办法，目前的经销商进入后市场的优势不明显，因为你是厂商资源，你缺资金，你进入市场以后你的模式是一套。你的人才管理模式，你的业务能力决定了你后市场的能力。
看后市场的一些条件，现场业务属于不同城的外包。没有培养自己的服务能力，没有服务能力的时候你当不了服务商，绝对不能让工业商加强他们的服务，是加强你己的服务。那么先后市场的区别，从以前的销售企业变化服务企业，从长期做事到做人，产品利润从高利润到低利润，产品导向也会变成虚导向，从厂家利益最大化变成客户利益最大化，从资源赢利变成创新赢利。个人管理能力会变成开放经营。战略要素，后市场经销商是竞争制，客户利益最大化是赖以生存的前提，实现赢利是实现客户利益最大化的结果。管理体制变革，快速转变竞争是致胜的法宝。
两个定位一个是企业定位，一个是主动转型，目标是做行业，做长线，接受客户价值最大化，满足客户需求中获得利润。前市场赚不到钱就赶紧赚到后市场，这两类模式是很大的转型。两个创新，商业模式创新，另外一个是管理模式创新，核心竞争力是学习能力。要建立你学习型的创新型的模式，变成创新转入模式，企业文化就特别重要。这是利益格局，从资源赢利变成创新赢利，源于从前的投资人都是做个人的，和其他人没有关系的。
6.中国二手车业迎来新的变革时期
沈荣： 中国二手车业迎来了新的发展时期，迎来新的变革时期。应该说二手车发展进程当中，二手车相关的理论研究、信息咨询也是验证我们行业发展变化的一个缩影，一个体现。4年前中国汽车流通协会率先开发了中国二手车行业发展报告，就是我们速成的行业白皮书。4年代的今天，我们拿到沉甸甸的会议的塑料袋的时候，里面显现出来二手车行业发展报告已经和四年前所看到内容比较简单，撞针比较粗糙的行业发展报告有了很大的不同。事实上我们的内容变化已经和四年前有了很大的不同，而这个不同步仅仅体现在设计风格上，更多的体现在我们的内容上，我们的内容源于行业的发展，源于在座各位同仁的共同努力，是我们大家共同的书写了这样一个让我们在座各位都感到光荣和自豪。
中国汽车流通协会副秘书长沈荣
三年前中国汽车流通协会又率先在汽车流通行业推出了乘用车保值率，在此之后，我们可以看到在这个行业当中又出现了若干家关注于乘用车保值率的关注。正因为有这样的关注，认识到了乘用车保值率对我们来说的重要意义。随着新车市场的发展，我们看到一辆汽车的保有量，1900万辆是我们整个市场，是整个中国，是整个行业所为之骄傲，但是我们必须看到一点乘用车保值率对我们消费者来说是多么的重要。因为大家一要考虑它的保值状况，不仅仅是我们的行业，不仅仅是消费者，在全国范围内，对于保值率的研究也很长的历史发展阶段。
中国虽然起步晚，但是我们有这种信心，有这种能力，因为我们有在座行业同仁的鼎立支持。两年前中国汽车流通协会又在前期公布的基础上我们推出了二手车价格指导手册，刚才几位专家都提到中国二手车行业长期存在的问题，比如信息不对称、价格不对称，车况不对称，我们就是希望能够给行业给市场一种体系，一种引导，通过我们的努力来使得这个行业的信息能够更加的透明，使得我们的消费者对于我们二手车的消费能够更有信心，那么在这几个方面的工作的基础上，2011年我们今天要将大家宣读我们对于乘用车市场最新的保值率最新的成果。
相信在我们大家的共同努力下，中国乘用车会就更多的车型进入我们的视野，成为我们大家喜欢的车型，而且保值率也能够有很好的提升在这样的基础上，中国的消费者会有更多的惊喜等待着大家。
7.车商服务链延伸与经营理念转变
我们的主流业态是4S店，4S店很多地方跟后市场服务方面相对受汽车厂商主导比较偏重。我们现在脱离4S店的业务很多，顾客真正的大量需求是在离开4S店以后的需求。我们现在做企业，首先要服务于顾客，然后服务于社会。顾客真正的需求实际上一切是对主机厂品牌的认可。一方面是经销商在地区有一定份额，他的依赖度会很高甚至会上升，我们在主机厂我们经销商怎么创造不以商业为目的，或者商业目的在我们企业目的中的权重要适当调整，就是我们企业的自身的目的。作为一个成功的企业就要体现在我们的目的性，跟传统的企业的目的性要有差异。
互联网企业的核心也是创新——搜狐汽车事业部总经理何毅 我作为一个互联网的代表，作为媒体出现在这儿有点特别，这也是组织方的安排，希望我能针对互联网说一些看法。客观说我们搜狐，包括搜狐汽车，在过去的几年来我们是积极参与和服务于我们的汽车企业，包括后市场的企业，我们自己要打造平台，打造媒体的平台，打造资讯平台，打造互动平台，为大家提供更多的机会。
有一个很重要的关键词就是创新，互联网企业的核心也是创新，恰恰是不断地创新才产生了互联网企业，我们也不断地关注也致力于各方面的创新，包括对国外的一些后市场，包括媒体在后市场方面的经营方式的创新，和它的商业模式的创新。
始终要以服务为中心——ADP亚太区总裁陈炳伟 从广度探讨，还是以服务为中心。从服务的角度上，就是你要跟客户跟踪，要是他的生日或者太太的生日你们打个电话，问问他好，客户肯定会记住你这个售后，会来到你这个经销商。在服务当中你怎么把经销商做得更好，在日本的经销商肯定有的信息，还有配套的介绍，假设你驾驶一辆宝马X3的车，他会介绍X5的车，你就不断地说你会有一个比较好的感受，以后你会看车的话会考虑X5，会影响你下一步的行程。你做了服务，也有说卖一辆新车的概念，最后是售后，售后的服务还是根据你的客户跟踪，跟他说下一个时间是什么时候，有没有跟他追踪，跟他问我们的服务程度，这就是整个服务的环节。
8.提升满意度 就是提供最高性价比的服务
经销商转型重点是提高核心能力——中国进口汽车贸易有限公司董事长、总经理兼党委书记丁宏祥
经销商转型涉及的重点是要提高核心能力。只有在管理能力、团队能力的支撑下，经销商企业才会去延伸拓展。升级是一个系统的工程，首先要确定企业的目标、战略、定位、商业模式，然后要组建一个团队，要有相应的机制去保障企业的正常运行，最后，还要有一个自己的企业文化，要有自己独特的文化，才能更好地提升自己的核心能力，在应对挑战和变化的时候才能相对从容地应对。
通过区域营销来破局——宁波轿辰集团有限公司董事长汪剑英
在企业经营的过程当中，我觉得最重要的一条路就是在自己的区域做强做专，伴随我们的销售在大幅度下降的过程当中，我觉得我们的后市场体系如何整合，围绕我们的客户管理体系，这是我们集团在五年来一直在做的事情，所以我觉得未来在构筑大的核心、主营两大利润下滑的过程中，如何构筑一个新的利润增长点才是最重要的。
在后市场利润整合过程当中，有很多的资源，大家其实都有优势。但是，这个优势可能对一般企业来讲，可能 也不能发挥更大的效益，但是可以由协会牵头共同去做这样的事情，大家共同把这个区域做强，然后形成一个全国规模性的效应。
多元化经营 拓宽盈利渠道——广西长久汽车投资有限公司董事长李桂屏
作为经销商来说，所有的版块不能完全依靠厂家的支持，必须要靠我们自身的力量去发展。比如长久公司，把物流发展成覆盖全国性的网络资源，拓宽盈利渠道。对于我们集团来说，要把自己的业务做好，提升我们的赢利能力，降低我们的采购成本，然后提升我们的人员的业务水平和对客户的满意度，我想是我们公司的领导要考虑的事情，随着众多集团上市步伐的临近，给我们这样中小集团的担心就是我们怎么样去创新，更重要的是我们怎么样能够生存下去，让我们的资金得到保障，使我们的人才得到保障。
差异化经营提升竞争力——润东汽车集团有限公司董事长杨鹏
对经销商来说，在整个市场发展过程中，重要的核心就是经销商运营，实际上大家做的很多都是发现，但是总体来说我觉得还是有差异的，包括店面销售的能力，同样的店面但是发现销售能力通过管理工具才能有效地达到目标。这一点来讲，将来汽车行业面临着跟市场竞争方面，可能要求更高。
另外一个，资本这块，实际上我们这个行业汽车流通行业和家电比不一样，在这个过程中，但是并不是说你的确达到你发展的目标，如果你定位的是一个单区域作出品牌也可以，也可以尝试，通过其他方式来做也可以做强。在管理创新上，通过和下面工具的联合，真正形成有效的联合，你店面的销售员销售的车辆价格是最好，最高的，但是成交量也是最高的，这就是在运营能力方面，实际上要不断地创新。
标准的制订很重要——北京易卡互动信息技术有限公司系统支持事业部总经理靳万龙
现在很多服务业，主要还是缺乏一种标准化和科学化，实际上未来的五到十年，对于标准的建立，可持续的发展还是必要的。
鼓励经销商去开加盟店——哈雷戴维森（上海）商贸有限公司总裁江锡祥
对哈雷这样一个高端、休闲的重型摩托车来说，我们现在全国8家经销商，我们有在所谓的一级城市，也有在二三级城市，我们也正在发展唐山、武汉这些城市的经销商，哈雷在中国可能和在座的老总面临的挑战不一样，由于哈雷的特性是梦幻休闲，我们在市场覆盖的时候，面临的挑战是因为我们没有业界的经验，没有业界的参数，因为没有细分市场，我不像其他的厂家老总在布局的时候可以看同类的品牌，同类的经销网点的布局，哈雷没有这样的经验。
我们现在要往同省内更偏远的城市发展，我们也在考虑，哈雷是带有文化性质的，我们想在其他各省市里面会允许经销商去其他稍微边缘的城市开一个扶持点，开一个哈雷的延伸产品，哈雷不光只有摩托车，还有6000多种配件，所以哈雷的经销商会有这样的形式，在其他地区先开个加盟店再来传播。
二、三线城市的服务需求更强烈——内蒙古利丰集团有限公司董事长冯大庆
二三线城市和大中型城市消费方式有很大的差异，首先在二、三线城市的汽车消费是以生产为主要目的的，而且对汽车市场的需求是服务需求大于汽车购买需求，重在后市场，在大城市是这样的，在一些地区，厂家品牌更重要。对于终端市场来说，汽车的销售是一方面，4S店的影响是另一方面，售后服务的保障在三四线城市，顾客从买到维修服务的整个过程。还有一种就是二手车市场，二手车将来在二三线城市有很大的空间，商家所起的作用很重要。
二、三线市场消费需求层次各异——庞大汽贸集团股份有限公司副总经理冯建
二三线城市消费相对城镇较高，再下去是城镇，这边城镇都是中低档，买轿车也是买物美价廉的国产品牌或者合资企业的低档品牌，另外一个需求就是卡车和微型车，我们到农村可以看到县以下的家家户户几乎都有车，但是主要车型是卡车和微型车，然后是轿车，所以在三四线城市以下消费者的特征是微型车，中低端轿车和卡车。
汽车服务体系要扩大覆盖面——中国民生银行交通金融事业部总经理王炜
我的老家是在河南一个县级市，整个财政收入应该是在工业的县级市排名靠前，我前不久回去发现私家车已经很多，但是只有一个长安的4S店。路边的停车位都停满了，停了各种品牌，这些车要做保养都要去平顶山，一来一回都要几百，所以特别需要一个专业的4S店来满足当地的需求。第二个就是区域性的需求，我很欣赏区域的经销商能够在自己所在的省份做得更精更细。为什么商业银行为什么有金融银行，就是为了弥补这种体系，如果我们能够覆盖到县一级，就希望跟我们的集团合作，能够得到区域的支持。
9.汽车流通发展趋势、重点和措施
第一个方面，我国汽车流通发展的特点和趋势。
